Tlustá čára za dosavadními reporty! Jak efektivně řídit a kontrolovat firmu

Praktické využití finančního řízení a controllingu je jednou z nejdiskutovanějších otázek současného managementu.

Jak zavést efektivní systém kontroly podniku a dosáhnout jeho praktického využití v plném potenciálu, na to Vám odpoví zkušenosti uznávaného poradce Tomáše Kemmlera.

V první řadě je třeba stanovit, k jakému způsobu řízení je controlling určen. Efektivní controlling je především nástroj (systém) nepřímého řízení. Slouží k tomu, abychom mohli řídit více jednotek (útvarů, procesů) na základě doměřených poměrových ukazatelů. To zdaleka neznamená, že přímé řízení bude opuštěno. 

„výkon / cena zdrojů“

Takto konstruovaný ukazatel je naprosto univerzální, lze jej sestavit vždy a vždy má plnohodnotnou vypovídací schopnost. 

Máme plno informací, ale nikdo neví co s nimi, a také o ně nikdo nežádal

Pro jakýkoliv řídicí systém je nutné požadovat, aby bylo dosaženo manažerské reakce na stav, který není žádoucí. Tento požadavek je dnes určitě hlavním limitujícím faktorem pro využívání controllingu. Bez odpovídající a zaručené reakce je controlling pouhým reportingem. Reporting bez manažerských reakcí bývá často dokonce zavádějící a zdržuje. Máme plno informací, ale nikdo neví co s nimi, a také o ně nikdo nežádal, je jednou z nejčastějších hodnocení „našeho controllingu“ v podnicích.

Manažerská reakce = reakce na odchylku

Controlling je zpravidla založen na identifikaci odchylky od žádoucího stavu. Zde se velmi často celý controlling redukuje na měření odchylky od položkového plánu, a to je další velmi závažná chyba. Měření controllingového charakteru musí směřovat k identifikaci odchylek především na pravých controllingových ukazatelích, tedy k identifikaci odchylky od požadované efektivity a produktivity jednotlivých zdrojů.

Úroveň „velmi malého procesu“

Podstatnou podmínkou controllingu je jeho snadná interpretace. Podle zkušeností z dlouhodobějších projektů se ukazuje, že controlling je nutné zavést až do úrovně tzv. „velmi malých procesů“. Velmi malý proces je ten, který má především monoproduktový výstup, u výrobních podniků často až jednotlivý stroj (linka), v podnicích služeb až jednotlivec. 

Bez této podrobnosti vzniká stav, kdy sice víme, že „něco dopadlo jinak, než jsme chtěli“, ale příčin je tolik a jsou tak provázané, že stejně nemáme kvantifikované podklady k rozhodnutí.

Stanovte si základní ukazatele řízení a kontroly 

Dnes využíváme módního termínu KPI (key performance indicators – klíčové ukazatele výkonnosti), ale ve skutečnosti jde pouze o část obecnějšího postupu nepřímého řízení. Ukazatele musí být důsledkem toho, jaký postup řízení a kde chceme zvolit. Zkušenosti ukazují, že začátky úspěšného řízení a controllingu jsou úplně jinde. 

  • Hranice přímého řízení

    Počínaje požadovanou zákaznickou flexibilitou, konče realizací personální strategie, musíme především určit, které procesy chceme řídit přímo, tj. kde nechceme už povolit samostatné rozhodování o zdrojích a jejich využití. To je otázka samotné strategie řízení. Nad organizační strukturou se musí udělat rozvaha a také rozhodnutí, kde a u kterých procesů budeme vyžadovat přímé řízení (a také proč).

    Jestliže tedy chceme mít například ve skladu nízkonákladovou pracovní sílu, tak musíme na úrovni vedoucího skladu „udělat tlustou čáru“ za nepřímými nástroji řízení a rozhodnout, že pracovní úkoly bude vedoucí skladu zadávat přímo a také je kontrolovat, že on sám už nesmí použít řízení nepřímého.

    Stejně tak ve složitější výrobě můžeme požadovat například po mistrovi směny, aby v každé směně konkrétně přidělil úkoly a kontroloval jejich plnění, a pro dělníky už potom nepřímé nástroje nepoužijeme.
  • První ukazatele

    Stanovte si tzv. controllingový bod, tj. místo v organizační struktuře, které bude mít svůj vlastní výkonový controlling. V praxi se ukazuje, že tyto body by měly být co nejníže, ale poctivě zhodnoceno, liniový management na to nebývá dobře připraven.

    Z tohoto důvodu posouváme controllingový bod do vyšší polohy (např. vedoucí výroby).

    Velmi důležitý je ale implementační postup. V první řadě musíme sdělit manažerovi controllingového bodu, ke kterým zdrojům mu chceme předat pravomoci. 
  • Měření

    Ve výrobě je měření většinou dost snadné, fyzických výstupů je dostatek a většinou se dnes důsledně měří a evidují. Ale pozor, produkt může sestávat z mnoha „velmi malých procesů“, které je třeba měřit také!

    Za rozhodující prvek v implementaci controllingu považujeme schopnost každého manažera controllingového bodu stanovit pro svůj útvar dostatek pravých controllingových ukazatelů. V souladu s principy balanced scorecard se objevuje velmi zajímavý problém, jak stanovit váhy jednotlivých ukazatelů a pracovat se základním hodnocením na bázi váženého průměru hodnot.

    Určit, který ukazatel je důležitější a který méně, je pro top manažery často dost nepřekonatelná překážka a ukazuje se, že problém není v controllingu, ale v samotné strategické implementaci.
  • Nikdo není v bodě nula

    Věnujeme-li se důslednému zavádění řízení a controllingu, zjistíme, že mnoho ukazatelů již dávno používáme a že to není vlastně nic tak složitého. Například spotřeba auta je přesně pravý controllingový ukazatel a jeho používání je mimo diskusi. Controllingem se systém stává až tehdy, pokud je takových indikací dostatek a členění procesů je skutečně monoproduktové. Monoproduktový znamená, že měření probíhá v identických (z praktického hlediska) jednotkách.
  • Stanovení práce s odchylkou

    Předpokládejme, že jsme dosáhli výsledků, které mají odchylky. Při členění podniku na velmi malé procesy je z praktického hlediska nemožné dosáhnout odchylek nulových, dokonce je to velmi podezřelé (nízko nastavené cíle a hodnoty ukazatelů, skryté rezervy, atd.).

    Nepožadujeme tedy nulové odchylky, požadujeme důslednou kontrolu toho, jestli manažer na odchylku reagoval. 
  • Odchylky a požadované reakce:
    • Velmi malá odchylka (cca do 5 %, u normovaného materiálu i daleko méně)

      Nepožadujeme vůbec reakci, ani se tím nezabýváme. Pouze v případě opakované stejné odchylky na stejném procesu a postupného nárůstu absolutní odchylky požadujeme úpravu plánovacího procesu.
    • Provozní odchylka (přibližně 5–10 %)

      V takovém případě v systému požadujeme pouze informaci, že si manažer odchylky všiml, že „s tím bude něco dělat“. Odchylka a její řešení je plně v kompetenci manažera a ani nás nezajímá, co udělá, jen chceme vědět, že reagovat hodlá.
    • Odchylka s kontrolovanou reakcí (cca 10–20 %)

      Reakce stále zůstává v kompetenci manažera controllingového bodu, ale požadujeme, aby ji manažer zaznamenal. V případě opakované odchylky potom kontrolujeme, jestli následná reakce zohledňuje fakt, že ta minulá nebyla účinná. Hodnotíme tím schopnost manažera reagovat, nikoliv ještě konkrétní reakci.
    • Odchylka mimo kompetenci (nad 20 %, nad stanovenou částku)

      Odchylka je natolik veliká, že požadujeme, aby se jí věnoval nadřízený manažer. V takových případech často musíme zkoumat samotný plánovací (normovací) mechanismus, zdroj informací pro zpracování ukazatelů a skutečně využitelné pravomoci manažera controllingového bodu. V praxi se opakovaně a mnohokrát ukázalo, že manažeři plánují na účtové osnově, které nerozumí; nebo v ní došlo ke změnám, které jim nikdo neřekl; že nastavené pravé controllingové ukazatele předpokládaly úplně jiné využití kapacit apod. Také se často ukáže, že měření výkonu není korektní, nebo není verifikovatelné. Většinou taková odchylka indikuje nutnost zásahu do controllingového systému.
  • Srovnání pravých controllingových ukazatelů

    Pravých controllingových a řídicích ukazatelů musíme mít ke každému malému procesu několik, abychom proces správně popsali. Ve středisku, které bude controllingovým bodem, jich už tak vznikne mnoho (jedno středisko = několik velmi malých procesů). Např.: ukazatele ve finančním vyjádření (přidaná hodnota / mzdy, zisk / tržby…) jsou dost obecné a můžeme je za středisko „slučovat“ po jednotlivých procesech. Slučováním ovšem musíme rozumět většinou vážený součet nebo vážený průměr.

    Slučováním ukazatelů za více procesů dostaneme ukazatele, které mají už obecnější vypovídací schopnost, kterou potřebujeme k dalšímu nezbytnému controllingovému postupu, k tržnímu srovnání. Hodnotu poměrových ukazatelů můžeme velmi dobře srovnávat s průměrem vybraných konkurentů, s mediánem nebo s leaderem v odvětví apod. Ke srovnání ovšem nemáme zdaleka tak dobrou základnu, jak bychom potřebovali. Srovnání je velmi závislé na oboru (odvětví), ale hlavně na technice a způsobu účtování ve srovnávaném podniku. Nejlepší výsledky zatím poskytuje srovnání ukazatelů, kde v čitateli je přidaná hodnota.

Personální příprava

Největším a bezesporu nejdůležitějším přínosem controllingu je odstraňování alibismu z procesu řízení. A také nejkontroverzněj­ším. Kolektivní rozhodování, duplicity zakrývající skutečnou odpovědnost a nejrůznější „triky“ se zakrytými rezervami nemají v controllingu místo a nejde je ani použít (kladná a záporná odchylka má stejnou interpretaci). Při dostatečném členění je náhle úplně jasné, kdo příslušná čísla naplánoval a kdo tedy také odpovídá za jejich plnění. A kdo odpovídá za to, že produktivita neroste.

Zdroj:
Tomáš Kemmler, Controlling a jeho implementace
Článek je zkrácen. Jeho plné znění najdete v časopise Finanční řízení & controlling v praxi, č. 5/2012, str. 16.

O autorovi: Ing. Tomáš Kemmler
Je majitelem a jednatelem společnosti MMM Consulting, s. r. o. Je zkušeným konzultantem a lektorem (od roku 1991), zaměřuje se na strategické řízení, tvrdé složky managementu a tržní ocenění podniků. Realizoval mnoho klientských projektů, zejména v oblasti implementace úplného systému controllingu (total controlling system). Je autorem několika originálních controllingových prvků a postupů.

O časopisu: Finanční řízení & controlling v praxi
Čtenáři časopisu hodnotí velmi kladně unikátní obsah se vzdělávacím charakterem. Z článků v časopise Finanční řízení & controlling v praxi můžete trvale čerpat informace relevantní pro finanční řízení a controlling firem. Odborným garantem časopisu je Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, jejíž členové si z členských výhod cení nejvíce právě předplatné časopisu Finanční řízení & controlling v praxi.

Získáte nové zkušenosti a impulzy z oblasti: 

  • měření a řízení výkonnosti podniku
  • controllingu, reportingu a práce s rozbory
  • financování společnosti a řízení cash-flow

Dále získáte:

  • přehledy a komentáře ke změnám daňové a účetní praxe
  • odborné komentáře k právní a obchodní legislativě
  • informace o aktuálních trendech v business intelligence, řízení interních procesů, řízení rizik atd.
  • rady a návody z oblasti personalistiky a soft skills
Největším a bezesporu nejdůležitějším přínosem controllingu je odstraňování alibismu z procesu řízení. A také nejkontroverznějším. Zdroj: Thinkstock

Největším a bezesporu nejdůležitějším přínosem controllingu je odstraňování alibismu z procesu řízení. A také nejkontroverzněj­ším. Zdroj: Thinkstock

Sledujte Podnikatel.cz

Facebook Twitter Google+