Hlavní navigace

Chcete se ve vedení rozvíjet? Sledujte, co o vás zaměstnanci říkají

Jana Bohutínská

Hodnocení probíhá ve firmě shora dolů a nadřízení různými formami hodnotí podřízené, včetně „výročních“ hodnotících rozhovorů. Jak ale naopak hodnotit šéfy?

Doba čtení: 5 minut

Nabízejí se metody, jak účinně hodnotit lidi na vedoucích pozicích tak, aby se zapojili i podřízení. Získává to na důležitosti také se změnami na trhu práce.

Jestliže ve firmě panuje tuhá hierarchie nebo jsou v ní fatálně narušené vztahy, těžko lze přijít za nadřízenou či nadřízeným a naservírovat jim bez vyžádání otevřenou zpětnou vazbu či hodnocení. První věc tedy je zvážit, co snese firemní kultura, vztahy a prostředí. Případně jestli není na čase je začít více otevírat.

Ve volnější hierarchii není nikdo z obliga

Jaký je kontext? Mění se pracovní trh, přístup zaměstnanců i zákazníků. Podle studie poradenské společnosti Deloitte Trendy v oblasti lidského kapitálu v České republice i ve světě 2018 budou muset firmy, aby dokázaly čelit všem současným výzvám, technologickému vývoji i nástupu nové generace, komunikovat s vnějším světem, aktivně řídit svou reputaci a investovat do ekosystému tak, že se budou ke všem zaměstnancům chovat férově a vytvářet pracovní prostředí podporující nejen kariéru, ale i pohodu zaměstnanců.

Čtěte také: Má ještě vůbec smysl mít firemní profil na Facebooku? Čtěte 5 pro a proti

Ve světovém měřítku je podle studie nedostatečná spolupráce nejvyššího vedení firmy vnímána jako hlavní příčina bránící firmám čelit aktuálním výzvám v oblasti lidských zdrojů. I v práci je teď tématem well-being (tedy osobní pohoda). Pojetí kariéry jako stoupání po žebříku nahoru už není zdaleka jediným modelem. S nízkou nezaměstnaností v ČR firmy potřebují nabídnout svým talentům něco jiného, aby si udržely schopnost přitáhnout skvělé lidi. Zaměření na zaměstnaneckou zkušenost se zdá být stále populárnějším. Vnímání kariéry jako série zkušeností, které průběžně sbíráme, nahrazuje klasický hierarchický model, tvrdí Ondřej Čapka, manažer poradenství v oblasti lidského kapitálu v Deloitte.

K tomu se přidává důraz na týmovou práci, komunikaci a další oblasti. Jak by v takovém prostředí bylo udržitelné a funkční, aby nad vším seděli šéf či šéfová, kteří shora všechno řídí, ale jak dojde na zpětnou vazbu a hodnocení, jsou z obliga? Jak tedy šéfy hodnotit?

Neformální cesta nebo 360° zpětná vazba

V malých týmech, kde jsou úzké vztahy mezi nadřízenými a podřízenými a kde anonymizace nemá vzhledem k malému počtu lidí smysl, mohou podle Radovana Ocsovaye, managing partnera společnosti Access Assessment pro Česko a Slovensko a konzultanta, který se specializuje na hodnocení a rozvoj zaměstnanců, firmy využít nějaké formy neformální zpětné vazby. Nebo nadřízené hodnotit vyplněním předepsaného standardizovaného dotazníku zpětné vazby.

Nadřízený v tom případě požádá podřízeného o strukturovanou písemnou zpětnou vazbu dle otázek ve formuláři, například na úroveň vzájemné spolupráce, styl vedení, komunikaci, informovanost nebo potřebnou podporu. Písemné hodnocení pak slouží jako jeden z podkladů pro hodnotící rozhovor manažera s jeho nadřízeným, objasňuje možný postup, který však podle něj vyžaduje důvěru a zralost na obou stranách – podřízený musí být schopný a ochotný bez obav vyjádřit svůj názor a nadřízený musí zvládat příjem zpětné vazby. Také nadřízený nadřízeného pak musí umět pracovat se zpětnou vazbou, správně se ptát, poslouchat a nakonec přeformulovat naznačené rezervy do nějaké konkrétní rozvojové akce, tvrdí.

Čtěte také: 10 důvodů, proč mají lidé potíže se změnami a jak si s nimi poradit

V praxi se, jak dodává, proto ve větších týmech a firmách častěji využívá tak zvaná 360° zpětná vazba – anonymní dotazníková metoda, obvykle realizovaná online formou. Manažera hodnotí všichni přímí spolupracovníci a v případě služeb nebo prodeje i zákazníci, vysvětluje s tím, že odpovídají na stejné strukturované otázky a používá se hodnotící škála, případně je součástí možnost doplnit slovní komentáře i sebehodnocení manažera či manažerky. Pak je pohled na jeho kompetentnost a rozvojové potřeby úplnější a objektivnější, a to díky počtu a struktuře zúčastněných hodnotitelů, včetně podřízených, standardizaci otázek a anonymizaci, upozorňuje.

U malých firem se přitom málokdy setkává se zavedeným objektivním systémem pro hodnocení vedoucích pracovníků, jako je třeba 360° zpětná vazba. Někdy menší firmy hodnotí jen pracovní cíle a plnění hospodářských ukazatelů, ale nehodnotí měkké kompetence vedoucích, například styl řízení, komunikační dovednosti a podobně. Tedy nejenom čeho dosáhli, ale i jak toho dosáhli a v čem by se ještě mohli zlepšit, objasňuje, kde vidí sám rezervy.

Lepší nedokonalý systém než žádný

Přitom podle něj platí, že jakýkoliv systém je lepší než žádný. Měl by být každopádně uživatelsky přátelský a srozumitelný, aby lidi, kteří už nemají rádi hodnocení jako takové, ještě víc neodrazoval. Ryba přitom i tady smrdí od hlavy. Když totiž generální ředitel nebo jednatel firmy profesionálně nehodnotí své podřízené a nezajímá je zpětná vazba na vlastní styl řízení, nemohou čekat, že ostatní ředitelé nebo vedoucí budou profesionálně hodnotit své podřízené a sebe. Víra vedení v to, že lze do jisté míry objektivně měřit a hodnotit výkon i měkké kompetence a že je lze řídit, rozvíjet a dále zlepšovat, je proto klíčová, říká pro server Podnikatel.cz.

Čtěte také: Potvrzeno: Většina firem kašle na zveřejnění svých finančních výkazů

Za klíčové považuje i to, aby firmy nezůstávaly u hodnocení výkonu a měkkých dovedností, ale následně také pracovaly na dalším rozvoji hodnoceného. Na každou zásadnější rezervu, která se v hodnocení odhalí, by se proto podle něj měla dohodnout měřitelná rozvojová aktivita. Cílem přeci není provádět hodnocení, ale jeho prostřednictvím zajistit další rozvoj a zlepšování výkonu a dovedností lidí ve firmě, uzavírá.

Vedoucí se učí od mladých

Zlepšování pak může jít opět zároveň ruku v ruce s tím, jak se firemní svět proměňuje a pronikají do něj nové manažerské metody a metody řízení. Inspirované i tím, jak odlišný podnikatelský přístup nabízejí dravé softwarové firmy a mladé start-upy. Třeba agilní metoda řízení, kdy se malé multifunkční týmy řídí prakticky samy, místo aby plnily příkazy shora, se právě z takových firem postupně šíří do finančnictví, telekomunikací, marketingu nebo řízení lidských zdrojů. Jenže předpokládá to změnu myšlení manažerů, jak tvrdí Jozef Papp, Managing Partner společnosti Stanton Chase, která vyhledává manažery na vysoké řídící funkce. A změna myšlení může souviset i s tím, že nadřízení ponesou před zaměstnanci v hodnocení svou kůži na trh.

Čtěte také: Zákaznická zkušenost nezačíná příchodem zákazníka na web a nekončí pouze nákupem

A zmínit je možné i další novinku, která se bez schopnosti nadřízených přijmout zpětnou vazbu těžko obejde – reverzní mentoring. V posledním desetiletí se tradiční obraz mentora radikálně změnil, říká Ladislav Kučera, ředitel personálně poradenské společnosti Hays v Česku. Trendem se totiž podle něj stává právě reverzní mentoring, kdy zkušené vedoucí pracovníky a manažery trénují mileniálové a mladí kolegové. Cílem je především rozvíjet rozmanitost, dovednosti, myšlenku celoživotního vzdělávání či přinášet nový úhel pohledu na řešení standardních i komplikovaných situací, vysvětluje.