Hlavní navigace

Současný ideál manažera škodí lidem i byznysu. Jak tomu zabránit?

6. 8. 2024
Doba čtení: 5 minut

Sdílet

Ilustrační obrázek Autor: Depositphotos.com, podle licence: Rights Managed
Ilustrační obrázek
Ve vedení firem se o některých věcech nemluví. Řeč je o schopnostech a psychickém stavu manažerů, které prakticky nikdy neodpovídají ideálu. Je potřeba si to začít přiznávat a pojmenovat věci pravými jmény.

O tomto tématu nic nenajdete v učebnicích ani ve významných odborných monografiích. Neučí se o tom na univerzitách ani v kurzech managementu. Pokud to zmíníte na schůzi správní rady, někdo pozdvihne obočí nebo vás v krajním případě vykáže ze zasedačky.

Co se dozvíte v článku
  1. Problém, o kterém se nemluví
  2. Z čeho vyplývají tabu?
  3. Problémem jsou i nereálná očekávání
  4. Jak k manažerům přistupovat?
  5. Je potřeba vše pojmenovat pravými jmény

Problém, o kterém se nemluví

Ben Horowitz, zakladatel významné venture kapitálové firmy Andreessen Horowitz, jednou uvedl: Mluvil jsem se stovkami generálních ředitelů a všichni měli stejnou zkušenost. Přesto o tom mluví jen velmi málo lidí a nikdy jsem se nic na toto téma nedočetl. Je to jako Klub rváčů v managementu: První pravidlo psychologického zhroucení generálního ředitele zní Nemluvte o psychologickém zhroucení.

V podnikatelském světě se problémy lidí v managementu cíleně ignorují, vytěsňují, a když už je někdo vznese jako téma, panuje nutkání se jich co nejrychleji zbavit a zapomenout na ně. Tabuizace problémů manažerů má přitom dalekosáhlé negativní dopady na vedení lidí a fungování celé organizace.

Z čeho vyplývají tabu?

Tabu plynou z idealizace manažera a očekávání toho, co musí manažeři umět. Když se řekne vrcholový manažer, představíme si člověka, který zřídka dělá chyby. A když už, tak je přijme s pokorou a ihned se z nich poučí. Své emoce vyjadřuje tak, aby si zachoval autoritu, a ví, jak pracovat s podřízenými. Má vysokou kontrolu nad výsledky jejich práce a má také rozhodující vliv na výkon firmy. Umí také pracovat se stresem, ctí vyváženost mezi prací a osobním životem a je pro své kolegy neochvějným lídrem za každých okolností.

Přiznejme si ale, že realita vypadá spíše takto: vedoucího projektu opakovaně stíhají záchvaty paniky a zmaru a není si jistý budoucností projektu. Manažeři trpí depresemi, úzkostí a problémy se spánkem. Finanční ředitel užívá stimulanty, dokonce i kokain, a má vztah se svou asistentkou, o níž si myslí, že je jedinou osobou, která mu skutečně rozumí. Typickou reakcí na každou z výše uvedených situací je v podnikatelském světě ignorace, vytěsnění či rychlé smetení ze stolu.

Problémem jsou i nereálná očekávání

A právě tabuizace těchto témat a nereálná očekávání od manažerů je původcem mnohých problémů, do kterých se manažeři dostávají. O ideálu se totiž dozvídají všude: z očekávání podřízených a příkazů nadřízených, na školeních, ve školách, z médií, TED talků, motivačních konferencí. Všude se hovoří o tom, jaké znalosti, schopnosti a vlastnosti dobrý manažer či lídr musí mít. Vytváří se tak superčlověk, který však nemůže existovat. Ze strany podřízených jde o projekci božského principu, že manažer vše, za každých okolností, zařídí. Ostatní stakeholdeři definují manažera dle výsledků. Selhávající manažer tak nemůže existovat.

Rozpor mezi tímto ideálem a skutečnými schopnostmi pak manažeři utápějí v alkoholu či kompenzují nadužíváním jiných stimulačních či sedačních substancí, což může způsobovat problémy i v osobním životě. Stejně tak potíže s příjmem potravy či sebepoškozování nebo navazování toxických vztahů.

Projevy nedostatečnosti, stresu a frustrace přenášejí i do práce samotné. Může se jednat o absenci důvěry od podřízených, rozhodovací paralýzu vedoucí k udržování neudržitelného statu quo či naprostou rezignaci na řízení. Ještě horší je, když svou vnímanou nedostatečnost kompenzují intrikami, zneužíváním moci, bossingem a ponižování podřízených.

Manažerský ideál je třeba chápat jako maximum, horizont, o který lze usilovat, ale kterého nelze dosáhnout. Je správné, aby ideál vytvářel motivační napětí, to však musí být podpůrné, nikoli paralyzující. Ideál by měl vést ke snaze o osobní a profesní růst, učení se zvládat stresové situace, nikoliv jako cíl sám o sobě.

Stresuje vás vaše práce?

Jak k manažerům přistupovat?

Je třeba manažery zbavit tabu mluvení o emocích, přiznání chyb a špatných rozhodnutí, svěřování se s frustrací a pocitem vyhoření. Nastavit kulturu psychologické bezpečnosti, která znamená, že o chybách a nejistotách se hovoří, protože se to netrestá. Jen tak je možné je napravovat a rozvíjet se.

Měli bychom upustit od požadavku na všemocnost a dokonalost manažerů. Podobně jako na „fuck-up nights“, jejichž organizátoři si zvou úspěšné podnikatele mluvit o svých selháních, chybách či prohrách, by se už během vzdělávání manažerů mělo zdůrazňovat, že některé chyby jsou nevyhnutelné, předpovědi budou nepřesné a většina očekávání nerealistická.

Dle řady studií je více než polovina organizačního výkonu zcela mimo moc a rozhodování manažerů, protože je ovlivněno externími a náhodnými šoky. Polovina jejich rozhodnutí, která mají vliv, jsou pak vyhodnocena coby chybná.

Vzdělávání v oblasti managementu by mělo pokračovat v integrovanějším přístupu k učení na základě zkušeností a překlenout tak propast mezi idealizovanými znalostmi a praxí, čímž se zajistí, že vzdělávání v oblasti managementu nebude jenom o předávání znalostí, ale také o schopnosti čelit nepředvídatelnosti světa a požadavkům, které nemusejí být splnitelné.

Je potřeba vše pojmenovat pravými jmény

Nemyslíme si však, že to jsou pedagogové, výzkumníci, konzultanti nebo terapeuti, kdo tabu zlomí a ideál manažera postaví zpět nohama na zem. Nejsou to totiž oni, kdo jde ve firmách a organizacích s kůží na trh. Naopak se tak pro manažery vytvářejí další nároky. Změna vznikne až v praxi za pomoci akcionářů a vedoucích pracovníků, kteří věc pojmenují pravým jménem a aktivně budou hledat řešení problémů.

WT100 early temata

Je tedy v zájmu zejména vedení samotných firem a organizací mluvit o temných stránkách managementu a upozorňovat na jeho nebezpečí, rizika a úskalí. Pokud se manažeři těmito problémy otevřeně nezabývají, existuje jen málo způsobů, jak zabránit neustálému opakování totožných chyb.

Jakmile bude pro manažery normální se o svých problémech otevřeně bavit a ve firmách bude panovat psychologická bezpečnost, sami uvidí, že i ostatní zažívají pocity beznaděje nebo zklamání, budou mít pak možnost se cítit normálně a následně se se svými trápeními konstruktivně vypořádat. Jak navíc ukazují další studie, uznání vlastních limitů vytváří sebeúctu, která ve výsledku posiluje autenticitu manažera.

Autor článku

Autor působí na VŠE

Autor přednáší na VŠE

Upozorníme vás na články, které by vám neměly uniknout (maximálně 2x týdně).