Od vize k výsledkům: Pět pater, která vám srovnají priority i rozpočet

V praxi malých a středních podniků (MSP) se s tím potkávám často. Strategie je vnímaná jako zbytečná zátěž a nahrazují ji intuice a improvizace. Jenže operativa bez směru je jen rychlé běhání dokola. Hodně pohybu, málo posunu.

„Asi 80 % problémů MSP je strategické povahy a jen 20 % souvisí s nedostatkem prostředků. Manažeři či majitelé takových firem se většinou nezabývají strategickým plánováním, jejich plánování se totiž provádí na základě aktuálních problémů.” (cit. MSP v ČR. Současnost a vize, Straková, Váchal a kol., 2020)

Často pak vznikne zkratka: „Stačí mít jasnou vizi.“ Někdo si ji sepíše, někdo si ji vizualizuje, někdo ji má jen v hlavě. Jenže samotná vize, jakkoli je důležitá, neřídí firmu. Neřeší priority, kapacity ani to, čemu říct ne ve chvíli, kdy je práce víc než lidí a času. 

Z mých zkušeností vyplývá, že strategie se pozná podle jedné věci: dokáže přežít realitu. Ne tu lednovou, kdy je plno energie a plánů. Ale tu březnovou, kdy odejde klíčový člověk, zdraží akvizice a trh změní směr. 

V tomhle článku popisuji svůj systém „pěti pater“. Od vize a mise přes roční cíle až po týmové kroky a pravidelné revize. Ne jako další metodiku do šuplíku, ale jako praktický rámec rozhodování, který pomáhá firmám sladit směr, práci i očekávání výsledků.

Systém pěti pater

Autor: Se souhlasem Lucie Thiemlové

Vize a mise: vrchol pyramidy

Vize a mise nám ukazují „proč a kam“. Bez nich budou cíle buď náhodné, nebo čistě finanční.

● Vize = kam směřujeme (typicky 3–5 let). Je to ambice a budoucí stav.
● Mise = proč existujeme dnes: pro koho, jak a s jakým dopadem.

A z vize pak odvodíme 3–5 strategických oblastí (ne 25 „priorit“).

Příklad z řízení cenového srovnávače

Když jsem řešila strategii ve firmě provozující zbožový srovnávač, naše vize nebyla být největší. To je ego, ne vize.

Vize byla spíš: Chceme být klíčovým partnerem pro e-shopy všech velikostí a etablovat se jako místo, kde by žádný e-shop neměl chybět.

Mise pak: Pomáháme uživatelům najít nejlepší nabídky na internetu a přivádíme e-shopům cílené zákazníky, kteří zvyšují jejich obrat a dosah.

A proč tohle není totéž, co cíle? Cíl je měřitelný výsledek v čase. Vize je směr a mise je smysl. Cíle bez vize jsou série sprintů bez mapy.

Přečtěte si také:

Co je zákaznická zkušenost a proč ji vůbec řešit? Udělejte z ní konkurenční výhodu

Strategické cíle na rok „od vize směrem dolů“

Roční cíle jsou most mezi snem a rozpočtem. A hlavně jsou to rozhodnutí. Jakmile jich máte deset, přestáváte rozhodovat a začínáte doufat.

Já to dělám tak, že si z vize vytáhnu 3–5 strategických témat (např. růst, produkt, efektivita, zákaznická zkušenost, lidé) a z nich udělám 2–3 strategické cíle na rok. Ne deset, to by byl pak pouhý seznam přání.

Strategické cíle = co chceme dokázat letos

Vyhodnocování cílů v průběhu roku

Existuje spousta metodik pro stanovení cílů a jejich průběžné vyhodnocování. Já mám zkušenosti hlavně s metodami OKR a SMART. Pro představu popíšu metodu OKR.

OKR = Objectives (cíle) + Key Results (klíčové výsledky)

• Objectives (cíle) jsou kvalitativní, inspirativní: Kam se posuneme?
• Key Results (KR, klíčové výsledky) jsou měřitelná kritéria (typicky 2–5) jednotlivých Objectives: Podle čeho poznáme, že se to stalo?
• Každý kvartál děláme revizi strategických cílů i OKR. 
• Řídíme vše agilně, tedy reagujeme na změny

Tvořit OKR začněte tehdy, kdy máte stanoveny strategické cíle pro daný rok. Aby to vše následně fungovalo, držím tyto základní pravidla:

• Nastavuji maximálně 3 firemní OKR, protože firma zvládne soustředit energii jen na pár věcí. Všechno ostatní je „nice to have“.
• Každý KR má svého „vlastníka.” Jeden konkrétní člověk odpovídá za posun a pravidelné vyhodnocování.
• Každý KR má jasný businessový smysl. Proč to děláme a jaký dopad to má na peníze / zákazníky / provoz.
• Počítejte s každými novými OKR (u nás čtvrtletně) se strategickým oknem v délce 1–2 týdnů. Leadership si musí v průběhu jednoho až dvou týdnů vyhradit cca 10–20 hodin čistého času na to, aby se na prioritách na následující kvartál opravdu shodl. Bez toho se OKR často rozpadnou na kompromisní mišmaš.

Příklad: Firemní OKR pro rok 2026 (modelově)

Hlavní strategické cíle

1. Zvyšovat tržby tak, aby současně rostla i ziskovost a firma nerostla „na slevách a drahé akvizici“.
2. Být rychlí a spolehliví u toho, co prodává nejvíc. Protože rychlost doručení často rozhoduje, kde zákazník nakoupí.

1. Objective 1: Zvednout profitabilní růst (ne jen „víc objednávek“)

Co to znamená: Nechceme růst za každou cenu. Chceme růst tak, aby to firmě reálně přivedlo peníze.

Proč je to důležité: E-shop může mít krásný obrat, ale pokud slevuje, pálí rozpočet na marketing nebo má vysoké náklady, může růst „do zdi“.

● KR1: zvýšit tržby meziročně o X % při udržení hrubé marže ≥ M %

Co tím hlídáme: růst + kvalita výdělku (marže).

Typický vlastník: CFO/COO nebo Head of Growth (podle firmy).

2. Objective 2: Zlepšit konverzi a nákupní zkušenost

Co to znamená: Když už lidi přijdou na web, chceme jim nákup co nejvíc zjednodušit. Aby častěji nakoupili a odcházeli spokojení (ne naštvaní).

Proč je to důležité: Přivést návštěvníka stojí peníze. Pokud web „netočí“ návštěvy do objednávek, pálíte marketingový rozpočet a růst je drahý. Zlepšení konverze je často nejrychlejší způsob, jak zvýšit tržby bez navyšování spendů.

● KR1: zvýšit CR (konverzní poměr) z B % na C %

Co tím hlídáme: jestli umíme proměnit návštěvy v objednávky (tj. efektivita webu, nabídky a nákupního procesu).

Typický vlastník: Product/UX lead nebo E-commerce manager (někdy CMO, pokud je to primárně o marketingu a nabídce).

● KR2: zkrátit čas doručení u top produktů na ≤ D dnů

Co tím hlídáme: jestli umíme doručit rychle to, co se prodává nejvíc (a kde se nejvíc rozhoduje „koupím/nekoupím“).

Typický vlastník: COO / Operations lead / Head of Logistics.

Modelová situace, která může nastat v průběhu roku. Přišel požadavek na nový projekt. Dřív bychom okamžitě kývli, vydělá to přeci peníze. Teď se nejdřív ptáme: podporuje to stanovená OKR? Odložíme tuhle příležitost, protože jinak bychom uhli z naší cesty ke splnění strategických cílů pro daný rok a nebo nám dává smysl změnit Objective? Změna je možná, jen nesmíte honit více zajíců a udělat případnou změnu vědomě. Reagujte na příležitosti agilně a klidně doplňte / pozměňte cíle.

Kaskádování do týmů

Kaskádování do týmů je pro mě způsob, jak z firemních cílů udělat reálnou práci, která se opravdu stane. Samotné firemní cíle jsou jen přání, něco jako „chci zhubnout“, ale doma nechám lednici beze změny. Aby strategie přežila v čase, musíme ji promítnout do týmových cílů, jasných rozhodnutí a konkrétního plánu.

Začínám tím, že vezmu „OKR input“ (zadání shora) a projdu ho s týmem. Nehledám souhlas nebo hlasování, ale realitu. Co to pro náš tým znamená v praxi, co je reálně možné zvládnout, kde jsou bariéry a závislosti, co nám chybí k tomu, abychom splnili dané cíle (kapacita, data, kompetence, rozhodnutí). Cílem je vytáhnout na stůl, co bude potřeba odblokovat, a zároveň navrhnout pár smysluplných týmových cílů, které OKR input skutečně podpoří.

Druhý krok je rozhodnutí. Tady musí nastoupit leadership a vybrat směr. Nerozhoduje se hlasováním, ale zodpovědně: které cíle tým opravdu ponese, co je priorita číslo jedna a co naopak vědomě odložíme nebo stopneme. Bez toho vznikne seznam přání a o prioritách nakonec rozhodne kalendář a náhoda.

Teprve potom děláme delivery plán. Týmové cíle rozpadneme do konkrétních iniciativ a kroků, přiřadíme vlastníky (kdo to hlídá a posouvá), domluvíme realistické kapacity a nastavíme jednoduchý časový rámec. Typicky co dodáme do 30, 60 a 90 dní. Součástí je i pojmenování rizik a závislostí, aby bylo jasné, co může plán zdržet a kdo má odblokovat překážky.

Celý proces typicky zabere 2–4 workshopy po zhruba dvou hodinách a pak 1–2 týdny dopracování. Největší náklad není čas, ale pozornost lidí, a tu vám sežere chaos, pokud to nebudete aktivně řídit.

Kvartální revize

Kvartální revize je pro mě moment, kdy se strategie buď potvrdí, nebo upraví. A to je zdravé. Výstupem musí být jasný seznam: co pokračuje, co končí, co se mění a kdo to vlastní.

Můj formát:

• Co jsme slíbili vs. co jsme dodali (bez výmluv, s kontextem)
• Co jsme se naučili (data + insight)
• Co škrtáme, posilujeme (zdroje, kapacity, priority)
• Update cílů: nechat / upravit klíčové výsledky / změnit iniciativy

Rizika s tím spojená

Když kaskádujete cíle do týmů, nejčastěji to ztroskotá na dvou věcech: buď máte cílů tolik, že se z nich stane šum, nebo rostete, ale ekonomicky to nedává smysl.

„Všechno je priorita.“ Vzniká to nevinně, každý tým chce „svůj kus“ a vedení nechce nikoho zklamat. Výsledkem je zmatení lidí. Nevědí co je top 1, práce se tříští a při prvním tlaku vyhrává to, co hoří. Moje pravidlo je mít max. 3 firemní cíle a u každého i jasně stanoveno, co letos vědomě neuděláme.

Dalším rizikem je růst bez economics, tzv. můžeme růst a přitom chudnout. Obrat roste, marketing jásá, ale ziskovost se zhoršuje (slevy, drahá akvizice, špatný mix, vratky). Proto růstové KR vždy páruju s ekonomickou kotvou (marže, limit CAC, nebo poměr CAC/LTV). Ne proto, aby z toho byl finance-only cíl, ale jako pojistka proti draze koupenému růstu.

Když to shrnu. Méně cílů = víc hotové práce. A růst s economics = výsledky, které přidají peníze, ne jen grafy. Strategie není dokument. Je to rytmus rozhodnutí, který přežije březen, rozpočet, změny v týmu i trh. A právě proto mi dává větší smysl systém pěti pater než jedna hezká prezentace.

Tip redakce

Třetina firem není připravena na velké změny. V roce 2026 je čeká krize komunikace

Podle Ondřeje Svrčka firmy v současnosti zavádějí nové systémy, zjednodušují struktury, přeskupují týmy, řeší akvizice i nároky regulací, AI a kyberbezpečnosti. Více v našem dalším komentáři.